Prieš kelias dienas Gallup publikavo naują apžvalgą apie komandų dydį (Span of Control). Skaitau ir dar kartą įsitikinu: organizacija yra gyvas organizmas, o ne statiška Excel lentelė.
Dirbdama su šia tema tiek anksčiau organizacijų viduje, tiek dabar su klientais, aš sąmoningai nesiremiu „rinkos standartais“. Man kyla vidinis pasipriešinimas, kai diskusija apie žmonių potencialą bandoma užbaigti sausu argumentu: „Bet juk standartas sako, kad vadovui priklauso 7 pavaldiniai“.
Mano nuomone, aklas standartų sekimas tiesiog ignoruoja verslo kontekstą. Kas veikia gamybos linijoje, kur procesai yra standartizuoti, visiškai netinka kūrybiniame startuolyje ar sudėtingų technologijų versle, kur kiekvienas žingsnis reikalauja mentoriaus įsitraukimo. Užuot skaičiavus langelius, pirmiausia reikia įsivertinti realų darbo „svorį“:
- Darbo sudėtingumas ir neapibrėžtumas. Gallup išskiria: kuo mažiau rutinos ir kuo daugiau individualių sprendimų, tuo siauresnis turi būti vadovavimo diapazonas. Jei vadovui reikia padėti spręsti kompleksines problemas, jis negali turėti 15-kos tiesioginių pavaldinių ir tikėtis kokybės.
- Vadovo „pralaidumas“ (Capacity). Čia dažniausia klaida – ignoruoti vadovo asmenines užduotis. Jei vadovas yra „player-manager“ (pats vykdo projektus, pardavimus ar programuoja), jo galimybė ugdyti kitus drastiškai traukiasi. Gallup pastebi, kad įsitraukimas krenta ne dėl skaičiaus, o dėl vadovo laiko stokos. Jei vadovas skęsta savo darbuose, jis neturi laiko būti koučeriu – tad koks skirtumas, ar pas jį 5, ar 10 žmonių? Jie visi vienodai palikti savieigai.
- Komandos branda ir savivalda. Augančioms komandoms reikia vadovo-užuovėjos. Tačiau brandiems profesionalams vadovo kartais apskritai nereikia. Savivaldės komandos yra organizacinės sveikatos viršūnė. Bandymas jas dirbtinai „įrėminti“ į hierarchiją tik todėl, kad „taip priklauso“, tiesiog supančioja talentus ir demotyvuoja.
Šiandien struktūros keičiasi greičiau nei bet kada anksčiau. Dar nespėjome priprasti prie vienos komandos, o žiūrėk – jau formuojama kita. Mes, žmonės, esame prisirišę prie santykių, todėl kiekvienas langelių perbraižymas yra mažas „žemės drebėjimas“.
Mūsų, kaip HR partnerių, vertė čia nėra būti „struktūros policininkais“. Mes esame čia tam, kad padėtume lyderiams fasilituoti teisingus klausimus: 👉 Ar ši struktūra įgalina sprendimų priėmimą, ar jį stabdo? 👉 Ar vadovas turi realią erdvę (o ne tik norą) auginti kitus? 👉 Ar komanda jau pasiekė brandą veikti be nuolatinės kontrolės?
Iš praktikos matau, kad geriausi sprendimai gimsta tada, kai drąsiai įvertiname savo verslo realybę, o ne kopijuojame kitus. Kad ir kokius pokyčius tenka įgyvendinti, viskas galiausiai atsiremia į tris dalykus: nuoširdžią empatiją, atvirą komunikaciją ir aiškų žinojimą – ką ir kodėl mes darome. Tik tada struktūra tampa ne rėmais, o erdve augti.
