Investicijos į DI šiandien yra milžiniškos. Įmonės diegia naujus įrankius, automatizuoja procesus ir ieško būdų, kaip DI integruoti į kasdienę veiklą. Ir vis dėlto paradoksas išlieka: produktyvumas ne tik neauga, bet kai kur net mažėja. „Gallup“ duomenimis, neįsitraukę darbuotojai JAV rinkai kasmet kainuoja 2 trln. USD, o globaliai – 9,6 trln. USD.
Jau kelis metus stringantis darbuotojų įsitraukimas, tesiekiantis vos 21 %, daugiausia susijęs su tuo, kad organizacijos nesugeba padėti žmonėms jaustis komandos dalimi. Dėl to komandos viduje atsiranda vis daugiau nepasakytos įtampos.
Kodėl taip nutinka?
Technologijos niekada nebuvo ir niekada nebus diegiamos vakuume. Skubėdamos į DI integraciją, organizacijos paprasčiausiai prasileidžia klasikinius komandų dinamikos principus – tuos, kurie ir lemia, ar komanda gali siekti bendrų rezultatų, priimti inovacijas, laisvai išsakyti nuomonę, pripažinti klaidas, priimti skirtingas kompetencijas ir mąstymo modelius, konstruktyviai komunikuoti ir valdyti konfliktus.
Viešai publikuotame „Procter & Gamble“ tyrime „The Cybernetic Teammate: A Field Experiment on Generative AI Reshaping Teamwork and Expertise“ nagrinėjama, kaip DI keičia pagrindinius komandinio bendradarbiavimo ramsčius: veikimą drauge, kompetencijų dalijimąsi ir socialinį įsitraukimą.
Jo įžvalga paprasta, bet reikšminga: DI sukuria didžiulį potencialą komandose, kai skirtingos funkcijos pradeda veikti ne kaip atskiros „respublikos“, o kaip bendra mąstymo sistema. Techniniai specialistai generuoja komerciškesnes, į verslo rezultatus orientuotas idėjas, o komercijos žmonės drąsiau siūlo techniškai pagrįstus sprendimus. Funkcijos persipina ir susilieja, o komanda tampa judresnė ir inovatyvesnė.
Tačiau tai įmanoma tik tada, kai komanda remiasi trimis pamatiniais bendradarbiavimo principais:
- Gebėjimu spręsti sudėtingas problemas kartu. Ne „pasidalinti darbais“, o veikti kaip viena sistema, kurioje atsakomybė ir mąstymas yra bendri.
- Kompetencijų ir skirtingų gebėjimų derinimu. Kai skirtingos funkcijos įneša savo perspektyvas, o ne konkuruoja dėl žodžio teisės ar „teisingo“ požiūrio.
- Socialiniu ryšiu ir motyvacija. Kai žmonės jaučia vertę, mato savo indėlį ir nori įsitraukti ne formaliai, o nuoširdžiai.
Kai šie principai veikia, DI sustiprina komandą. Kai neveikia – DI tik išryškina problemas, kurios iki tol buvo tyliai paslėptos.
HBR publikuotame straipsnyje „AI-Generated Workslop Is Destroying Productivity“ analizuojama, kas vyksta, kai DI sugeneruoja nekokybišką rezultatą. Klaidas taiso žmonės, jie ir patiria pasekmes: nusivylimą, papildomą krūvį ir mažėjantį pasitikėjimą tuo, ką gauna iš kolegų. Tai natūraliai išderina komandos vidinį pasitikėjimo mechanizmą.
Jei komanda neturi įpročio laisvai kvestionuoti, aptarti, susitarti, stabdyti ir tikrinti, DI suteikia dar daugiau progų tylėti. Įrankis gali suklysti užtikrintai ir garsiai, o jei žmonės nedrįsta to pasakyti – klaida tiesiog pereina į sprendimą. Tai ne DI problema.Tai komandos dinamikos problema.
Lietuvoje apie tai kalbėti vis dar keblu. Mūsų kultūroje stiprus noras „pasirodyti žinančiam“, o kritinis klausimas dažnai suvokiamas kaip puolimas. Tuo tarpu nuolankus patylėjimas neretai apdovanojamas pagyrimais.
Tačiau DI amžiuje būtent tokie įgūdžiai – drąsa kalbėti, kelti klausimus, pripažinti abejonę – tampa kertiniais. „Fearless Organization Scan“ indeksas leidžia per kelias minutes pažvelgti į komandos vidų ir įsivertinti:
- tarpusavio norą padėti ir mokytis,
- atvirumą kelti nepatogius klausimus,
- gebėjimą rizikuoti ir mokytis iš klaidų,
- skirtingų perspektyvų priėmimą.
Tai reikalauja ne tik drąsios ir atviros lyderystės, bet ir HR partnerystės, kad vadovai turėtų įrankius dirbti su komandos dinamika. Sprinto čia nebus, bet maratoną nubėgti tikrai galima.
Jei norite suprasti tikrą savo komandos būseną ar ieškote įdomių atvejų analizių – parašykite.